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运营管理“她在行”——记首钢地产运营管理部李海平
发布时间：2024-05-22
2019年，她走出校园步入职�。逶罔畏玢逵辏又俺⌒“字鸩匠沙�，历经轮岗学习、一线项目实践，一步一个脚印进阶为运营管理的行家里手，她就是首钢地产运营管理部李海平。
脚踏实地的行动者。2021年3月，由于业务需要，李海平奔赴唐山曹妃甸项目负责运营管理工作。作为初创团队的成员之一，她积极主动开展工作，独立承担起计划运营、经营分析、制度流程、绩效考核等业务。看到团队人员短缺，作为团队中最年轻的成员，她主动请缨，分担了部分前期工作和公文印章管理工作。谈及驻外工作那段时间，李海平说：“这是我成长最快的一个阶段。”除了综合业务能力的提升外，她还学会了换位思考和求同存异。项目团队组建后的第一个任务是编制项目开发主项计划，由于专业不同，经验有限，大家在计划考虑上各有各的想法。为了推进项目进度，她主动找到各专业人员沟通，耐心倾听他们的考量，记录、汇总各方意见，寻求彼此共性的同时，反思自己的不足。团队逐渐壮大后需要建立考核体系，她通过调研同级单位管理方式，结合总部管理要求和团队实际情况，因地制宜制定了组织绩效考核方案，邀请人力和财务专业研究方案落地可行性，面对异议，她快速调整方案，历经45天顺利实现方案平稳落地实施。在唐山曹妃甸，她完成了从职场小白到项目熟手的角色转变。
敢于担当的新青年。2022年初，李海平回到首钢地产运营管理部，一方面，她负责对接城市公司项目运营，主导审核各类版本的项目开发主项计划20余份，方案版发展规划报告6份，项目后评价报告2份；审核城市公司周调度会和月度经营分析会材料，月度更新项目货值月报、节点台账、工程进度台账，及时掌握项目供销节奏；协同成本、财务、设计等专业审核项目全周期效益测算，关注项目经济效益情况，确保项目顺利开发。另一方面，她组织优化业务流程，根据公司组织架构、规章制度，结合管理要求，按照不兼容原则重新界定权力清单和流程手册的行权界面，流程手册管理范围由线上BPM流程、线上OA流程、线下会议流程、线下纸质审批流程调整为线上BPM流程，精准服务业务流程信息化，调整后流程手册分册由18个精简为11个，关键事项由577个优化为372个，助力公司逐步完善授权体系建设。
攻坚克难的排头兵。2023年5月，李海平接手公司风控体系建设工作，她边摸索边实践，通过与集团同事、兄弟单位沟通交流，一个月后理顺了风控体系建设的开展思路。她组织各单位将内控整改和风控专项任务分解到月，按节点计划事前传阅提醒、事后督办总结，风控专项达成符合预期；通过对标集团优秀风险管理单位，学习风险预警指标体系建设及信息化预警，制定颁发了风险预警管理实施方案，实现了市场风险、财务风险、运营风险三个维度的风险预警指标体系搭建。
2023年10月，首钢地产成立风控工作组，李海平作为风控小组成员，根据任务目标倒排工作、责任到人、计划到天，夯实工作基础。遇到进度难关，她保持定力，整合资源，借助周调度会晾晒进展，增强风控组和专业部门的责任意识，凝心聚力，有效解决问题。为严守质量关，她对照规章制度，审核、复核、抽检权力清单和风控手册，保证工作质量，按时完成两本手册修订工作，健全“三位一体”的制度体系。在制度设计缺陷检查阶段，她制定制度检查工作推进方案，建立日报机制。历经39天，有序开展了三轮普查、专项检查、上位法承接检查，圆满完成工作任务。
立志存高远，路从脚下行。李海平敢当先锋、迎难而上、真抓实干，用岗位创新诠释美丽青春。她将以奋斗精神走好自己的“长征路”，不断提升专业知识，加强政治修养，为企业发展奉献青春、贡献力量。
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